就職先は「母校の職員」　変わる東京大学

マイスターです。

読売新聞の連載「教育ルネサンス」をよく読んでいます。
1つのテーマが10～15回くらいの記事で構成されていて、なかなか読み応えがあります。多彩なテーマを扱っており、内容も興味深いものが多いです。

その「教育ルネッサンス」では現在、「東大解剖」と題して、東京大学の変革の様子を取り上げています。東大が抱える悩みや、ここ数年の間に東大が行ってきた改革についての東大関係者達の言葉を、ふむふむと思いながら読んでいるのですが……

↓先日はこんな記事が出てきて、おおっと思いましたので、ご紹介します。

【教育関連ニュース】—————————————–

■「東大解剖（13）就職先は『母校の職員』」（読売オンライン）
http://www.yomiuri.co.jp/kyoiku/renai/20061013us41.htm
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東大生の就職先として、東大に注目が集まる。

「変革期を担う職員としてがんばりたい」「留学生を支える仕事に取り組みたい」「地域とともに発展していける大学にしたい」

自己紹介をする学生の口から、意欲的な発言が次々と飛び出す。今月２日に行われた東京大学職員の新規採用予定者等内定式。出身大学には、著名な大学が多いが、中でも東大出身者の姿が目立った。

大学が独自に実施した採用試験の内定者３６人のうち、今年は半分を東大生が占めたからだ。さらに、国立大学法人等職員統一採用試験での合格者８人のうち２人も東大出身となった。

独自の採用試験を初めて実施した昨年の東大出身者は４人。法人化前に採用された現役職員を調べてみると、３０年間で３人しかいなかったという。計２０人もの出身者が職員になるのは、東大の歴史始まって以来のことになる。

もちろん、東大出身者だけが優秀なわけでも、東大出身者が増えればいいというものでもない。ただ、面接試験の過程で、大学職員の仕事の重要性を丁寧に説明するなど、大学側は、優秀な学生の確保に対する意欲を隠さない。
（略）
「法人化前には、大事なことは文部科学省と教員が決めてきた。今は研究費の獲得ひとつをとっても、教員と職員が一緒に考える必要がある。優秀な職員の採用は、地味だが、大学運営を変える要だ」と担当の上杉道世理事（５７）も強調する。

「会議となると、教員が前に座り、職員は後ろの席でメモを取り始める。それが当たり前になっていた」（上杉理事）

これまで東大の教育や研究を支える事務組織は、一流とはなかなか言えなかった。教員集団がすべての物事を決めることの弊害も指摘されていた。

法人化後の東大は、現役の職員にも意識改革を迫ろうとしている。
（上記記事より。強調部分はマイスターによる）

腰が重い組織の象徴のように思われがちな東京大学ですが、研究組織に関して言えば、実際にはそうでもありません。先端的な取り組みをいち早く行うことが多く、「やっぱりすごい」と思わせる大胆さも持っています。
それに加えて、ここ数年は、大学改革についても意欲的に取り組んでいるようです。広報部門のトップに民間企業から人材をスカウトしたり、（あの施設がベストかどうかはともかくとして）コミュニケーションセンターを作ったり。130億円の基金を設立するために寄付を募ったり。また組織改革のため（？）に、マッキンゼー＆カンパニーのコンサルティングを導入してみたりと、とても元気です。
先日は、これまで存在していなかった、全学的な同窓会組織の整備に乗り出してもいます。

このように、意欲的な改革案を打ち出している東京大学。
ただ正直言って、それらは全部「大学の一部のセンセイが指導していること」だというイメージを、マイスターは勝手に持ってしまっておりました。東大に限らず、大学組織というのはおおむねそうだからです。
実際、記事の中でも

「会議となると、教員が前に座り、職員は後ろの席でメモを取り始める。それが当たり前になっていた」

という東京大学・上杉理事のご指摘が紹介されておりますが、これはおそらく、日本のほとんどすべての大学に当てはまるものだと思います。

ちょっと東大から話がそれますが、我が国の大学では、未だに教員＝アタマ、職員＝手足という役割分担を行っている大学が少なくないのです。

・「事例実行主義」から脱却しよう！
http://blog.livedoor.jp/shiki01/archives/50225441.html

↑以前の記事で、広報の素人である教員が持ち回りの「広報委員会」で意見を集めて広報方針を立て、（プロであるはずの）職員はただ決定事項を拝領し粛々と実行のための事務処理に努めるという、大学に見られがちなガバナンス構造について書きました。こういった組織風土は、変えようと思ってもなかなか変わるものではありません。

このような二元体制になってしまう理由は色々あると思いますが、ここでは簡単に3つだけご説明します。

○教員、職員それぞれが「こうあるべきだ」という意識を変えられていない
○両者の属する組織のガバナンスが違っている
○教員と職員のスキル・能力に大きな格差がある

職員のことを、あたかも召使いか何かであるかのように思っている教員というのは、おそらく全国どこの大学にもいます。心の底で「職員が考えた案なんか信用できるか」という意識を持っておられる方も、残念ながら、少なくないと思います。
またそれをいいことに、自ら意見を出さず、責任もとらないポジションに甘んじている職員が、やはりどこの大学にもいると思います。「それは先生方がお考えになることだから」という言葉を、口癖のように使う職員です。
こうした役割分担を感じさせるのが、「事務方（ジムカタ）」という言葉です。「これ、あとはジムカタでやっといて」、「それはジムカタが用意します」など、この言葉には、何か顔の見えないサーバント集団というニュアンスが漂っています。
教員は個別の名前で呼ばれるのに、職員は一律に「ジムカタ」と呼んで無礼にならないのは、はじめから職員には、誰でもできる雑用仕事、手間仕事しかやってこないということの表れだとマイスターは思っています（マイスターが嫌いな言葉ナンバーワンです）。
こういった相互認識が根強く残っていると、教員と職員はいつまで経っても本当の意味で協働できません。

ガバナンスの違いも、両者の距離を拡げている要素の一つです。
大学職員は、行政や会社に似た、ピラミッド型の連絡組織を形成しています。トップの方針に従って、上意下達で動く組織です。
かたや大学教員は、一応学部学科組織に所属してはいるものの、組織人と言うより、個人営業主に近い意識を持っている方も少なくないようです。大学に雇われているという意識よりも、自分は参加する学会や学術コミュニティの一員だという意識の方が大きいように思われます。加えて教員組織では、教授会に代表されるように、多くのことが合議制で決定されます。企業でいう「上司」にあたる役割の方がいないことも多く、トップダウン型の指令伝達には向いていません。
このように、同じ大学という組織に所属してはいても、教員と職員のガバナンスは全然違います。職員は「教員は勝手なことばっかり言う」とこぼし、教員は「ウチの職員は官僚的でアタマが固い」とこぼす原因はこれです。

教員と職員のスキル・能力に存在する非対称性も問題です。
多くの教員は、東大などの研究大学で博士号を取り、自分の専門性を身につけています。そしてその専門性を磨き上げるべく、普段から様々な努力をしています。
一方職員はというと、学部卒でこれといったスペシャリティもなく、ただ漫然と仕事をこなしているだけの方も多いです。これでは、話を聞いてもらえなくなるのも無理からぬことです。職員も専門性を身につけるべきだとよく言われますが、それはこういうことです。

他にも色々と考えられますが、主に以上のようなところが、＜教員＝アタマ、職員＝手足＞となってしまう原因ではないかとマイスターは思います。

東京大学は、旧い教員の権威を象徴する（と一般に思われている）大学です。ですからさぞ、上記のような職員と教員の間の距離も大きいのではないかと、マイスターは想像するのです。

で、話は冒頭の記事に戻ります。

東京大学は明らかに、マイスターが今ご説明したような、旧い二元構造の日本型大学組織を脱却しようとしています。

教員と同じ東大卒の若者を職員として多数採用し、「後ろでメモを取るだけ」ではない人材として育成しようとしています。
また東京大学は、大学経営を研究する大学院と、大学経営・政策研究センターを持っています。そのうち、修士、博士を持った職員が多数誕生することになるでしょう。能力の非対称性を超える職員も、少しずつ育ってくるはずです。
その先にあるのは、アメリカ型の、アドミニストレーターが活躍する高度な経営組織体としての大学ではないかと思います。

■「大学院教育学研究科　大学経営・政策コース」（東京大学）
http://www.p.u-tokyo.ac.jp/gs/c8/index.html

何より、大学の経営陣が、その気になっているということが大きいです。
こういう改革は、残念ながらボトムアップだけでどうにかなるものではありません。
他の大学でも院卒の学生や、いわゆる一流大学の卒業生を職員として採用するところはありますが、うまく活用できているところはそう多くないように思います。経営トップ達が本気を出さないと、組織風土を変えることは困難です。

今回、東大の卒業生達が母校の就職を希望したのもおそらく、トップをはじめ、こうした大学の「変わろう」という姿勢が見えたからだと思います。世界的な研究機関を支えるスタッフとして自分を磨きながら実力を発揮できるというのは、大きな魅力ですよね。

もちろん、だからといってそんなに順調に組織が変わるとは思えません。
東京大学は、「事務系の職員だけでも約１４００人を数える巨大組織」だそうです。組織体質が変わるまでには、何年もかかるでしょう。
でも、本気で取り組もうとしておられるようですから、いつかは変わります。その中心となるのはおそらく今回採用されたような、母校出身者をはじめとする、意欲あふれる優秀な職員達です。

記事は、以下のように締められています。

「１０年もすれば、がらりと変わるはずだ」と上杉理事は期待を込める。その時こそ、東大が世界の大学と伍（ご）する体制ができる時なのかもしれない。

マイスターも、職員、つまり大学の経営組織を高度化してこそ、はじめて世界的な大学を目指せると思います。

そして、これだけの巨大組織が変わろうとしているのに、いつまで経っても変わろうとしていない他の大学は、焦らなければなりません。
東大が思い切った改革を行うことで、それに追随する大学も出てくるかと思いますが、「東大が行ったことを横目で見て真似する」という従来の体質から抜け出せないままのようでは、自力で変われる組織にはなれませんよ。

以上、マイスターでした。

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（過去の関連記事）
・東大が戦略コンサル導入　その真意は？
http://blog.livedoor.jp/shiki01/archives/50086005.html・同窓会をマネジメントしよう
http://blog.livedoor.jp/shiki01/archives/50251336.html